OBSERVATÓRIO: Trago uma reflexão
tendo como pano de fundo subliminar a análise de um estudo de caso que promovi
sobre a IBM.
Neste momento, os rumos
da economia, da política e até mesmo o futuro da SEFAZ e do grupo TAF permeiam
a inquietação de nosso inconsciente coletivo, sinalizando que a ruptura é
iminente e inevitável, mais que isso, a forma que a conduziremos será determinante
para nossa próxima década de vida.
IBM - International Business Machines
Ruptura:
Momento e os motivos que levaram a IBM a tomar essa decisão estratégica
A perda de
competitividade em sua área de atuação, geneticamente uma ``tecnology company``, porém imbatível em habilidades
tecnológicas e seu ``research staff``. O CEO da IBM - Samuel J. Palmisano
visualiza uma nova área de atuação partindo de uma conversa com o CEO da
P&G - A. G. Lafley sobre soluções para a numerosa folha de pagamento. Nasce
ali o novo foco da IBM, reconstruir as operações dos clientes - Business
Process Outsourcing, abrindo uma nova frente para os negócios da empresa, longe
da acirrada competição da área tecnológica. International Business Machines vai se tornar a International
Business Models.
_____________________________________________________________________________
Ruptura:
Novo posicionamento da empresa
Tendo como proposta de valor ‘’Um Planeta Mais
Inteligente ‘’ – SMART WORLD , vai ampliar seu leque de produtos e serviços
oferecidos a seus clientes, não mais limitado a ``tecnology company``, oferecendo dentre outros:
- Business Demand – Serviços por necessidades de negócios;
- Estudos Executivos;
- Serviços de outsourcing;
- Global Process Service;
- Treinamentos
Consultoria de negócios:
- Financial Management
- Human Capital
- Customer Relationship Management
- Strategy & Change
- Supply Chain Management
- Application Services
Serviços de TI:
- Arquitetura e estratégia de TI
- Armazenamento de Dados
- Comunicações integradas
- Continuidade de negócios e resiliência
- Internet Security Systems
- Manutenção e suporte técnico
- Segurança e privacidade
- Serviços a usuário final
- Serviços de infra-estrutura
- Serviços de middleware
- Serviços para servidores
- Terceirização de infra-estrutura e hosting
_____________________________________________________________________________
Ruptura:
Nova proposição de Valor
A proposição de valor das empresas são baseadas em
questões motivacionais, que têm 3 dimensões diferentes (modelo Europeu), como
pode ser observado na pirâmide abaixo. Estes 3 níveis de motivação atuam em 3
aspectos diferentes para o cliente.
Para se ter respostas nestes 3 níveis, deve-se
responder a 3 perguntas.
1 – Funcional: DO – como eu posso ter...?
2 – Emocional: FEEL – Como eu posso sentir...?
3 – Social: SHOW – Como eu posso mostrar...?
No passado sua
proposição de Valor era diferente do que é proposto hoje. No início de suas atividades
sua proposição de valor, era basicamente a venda de computadores para empresas.
Este negócio depois foi vendido a Lenovo e foi rapidamente tomado pela Dell,
que hoje tem esta proposição de valor para a sociedade.
Depois desta fase
passou a criar novas soluções de softwares e hardwares as empresas. Investiu no
mercado de mainframes e se tornou líder de mercado. Com o passar dos anos, este
mercado foi tendo crescimento não muito satisfatório e entrou na casa de apenas
um digito, sendo estimado em torno de 6%. A IBM, não estava acostumada com este
baixo nível de crescimento e seu CEO, em conversa com o CEO da P&G teve uma
ideia que revolucionou mais uma vez a atuação da IBM no mercado.
Depois de muito pensar
sobre isso o CEO da IBM queria atuar junto com as empresas e não simplesmente
para as empresas e assim criar uma nova proposição de valor aos seus clientes.
Este movimento foi
criticado por muitos e o trabalho que deveria ser feito na empresa era enorme
para transformar não somente o negócio da empresa, mas também seus
colaboradores e o conhecimento de novos negócios nunca antes pensados.
A IBM então começou a
atuar junto com as empresas criando soluções inovadores de tratamento de dados
e cálculos matemáticos para a tomada de decisão. A IBM já tinha dentro de casa
inúmeros PHD’s que foram aproveitados em diversas áreas, atuando como
matemáticos, porém com a cabeça do cliente e assim criando soluções
inteligentes de tratamento de dados para se transformar em tomada de decisão
que geram lucros.
Sua nova proposição de
valor responde primeiramente a visão do cliente e depois é incorporada na
filosofia da empresa. Segue nova proposição de valor.
1 – Funcional: DO –
Como eu posso ter...?
Como eu posso ter novas
soluções para minha empresa, atuando ou não em meu core business?
Como eu posso ter novos
relatórios para tomada de decisão?
Como eu posso ter
resultados diferentes, com mais precisão e rapidez, gerando maiores lucros e menores
tempos de resposta?
2 – Emocional: FEEL –
Como eu posso Sentir?
Como eu posso sentir
que a IBM está me trazendo uma inovação?
Como eu posso sentir as
diferenças em meus relatórios?
Como eu posso sentir
que isso irá trazer benefícios?
3 – Social: SHOW – Como
eu posso mostrar?
Como eu posso mostrar
que essa parceria...?
Como eu posso mostrar
uma melhora em meus processos internos?
Como eu posso
aproveitar a tecnologia que está sendo proposta pela IBM ao meu trabalho?
A nova proposição de
valor da IBM responde a todas estas questões primeiramente, para depois atuar nas
empresas da forma como é hoje.
A IBM renovou
totalmente seu negócio passando a atuar nestes aspectos e trabalhar junto com
os clientes, entendendo melhor suas dificuldades e utilizando toda sua
expertise em sistemas e cálculos matemáticos para melhorar os processos das
empresas. Então essa é a nova proposição de valor da IBM. Fazer outsorcing dos
processos, atuando dentro dos departamentos das empresas.
_____________________________________________________________________________
Ruptura:
A cadeia de valor antes da decisão, e
como é vista agora
A Cadeia de Valor da
IBM antes de todas as mudanças era mais baseada em produtos. A IBM tinha
produtos para soluções dos clientes, por exemplo, um computador ou um servidor
que ajudava a atividade meio. Era baseado em algo físico e isso foi ficando sem
muita força, pois muitos players entraram no mercado para fazer frente ao
negócio de venda de Hardware.
Podemos dizer que a IBM
usava um Modelo de Supply Chain comum. É o modelo mais utilizado pelas
empresas, porém já está um pouco ultrapassado. Este modelo é desta forma:
Operações -> Produtos -> Vendas e promoção -> Lucro
através de volume de vendas
Com as mudanças que
ocorreram no mercado, a IBM conseguiu enxergar que seu negócio poderia tomar
outro rumo. Isso foi descoberto ao prestar serviço para a empresa Marathon Oil
Corporation, que na necessidade de focar no seu core Business, terceirizou
algumas áreas da empresa com as soluções da IBM e ajudou assim a IBM a criar o
negócio como é hoje.
Esta nova abordagem é
mais aplicada a um novo modelo de cadeia de valor que é a chamada Cadeia de
Demanda (Demand Chain). O ciclo dela é um pouco diferente e é feita do mercado
para dentro e não de dentro para fora como o modelo clássico de Supply Chain.
Este Modelo é da
seguinte forma:
Mercado -> Necessidade dos clientes -> Marketing Integrado
-> Lucro através de satisfação
Este novo modelo ajudou
a IBM a focar em uma estratégia diferente, na qual ela usa toda sua expertise
em fazer softwares, calcular matematicamente os processos e oferece solução
personalizada para a empresa, atuando então na necessidade do mercado e não na
venda de solução pronta como um computador.
A criação de valor hoje
está baseada nos benefícios ao cliente naquela área específica e não somente em
entrega de tecnologia. A entrega de valor agora é junto à empresa cliente, pois
a IBM atua dentro da operação, participando ativamente do processo de solução
junto com a empresa. Atua mais como rede colaborativa, se tornando praticamente
sócia da outra empresa naquela solução encontrada.
_____________________________________________________________________________
Ruptura:
Mudança de Core business
Houve uma mudança total
no core business da empresa. O novo foco de negócio da IBM não mais seria
fabricação e venda de computadores e seria exclusivo em Serviços, no entanto
deixaria de basicamente vender e prestar serviços de tecnologia (negócio que a
IBM já desenvolvia mas ainda era muito pequeno) mas utilizar seus recursos
internos para ajudar as companhias dos
mais diferentes ramos de atividade a obterem melhores resultados em seus
departamentos internos.
A IBM estaria
utilizando-se do know-how de seus engenheiros e pesquisadores de softwares e
sistemas, empregando-os diretamente na resolução e otimização dos processos
internos das empresas, principalmente departamentos da área administrativa. O
compromisso: obter ganhos de um dígito
na receita e ganhos de dois dígitos no lucro, ou seja, o intuito é otimizar ao
máximo as operações internas da companhia.
_____________________________________________________________________________
Ruptura:
Mudança de missão
Houve uma drástica
mudança de missão passando do propósito de desenvolvimento e manufatura de
sistemas relacionados a TI para o propósito de estreitamento máximo com o cliente,
trabalhado junto para obtenção de melhores resultados internos de operações
departamentais, visando acima de tudo o sucesso do cliente.
_____________________________________________________________________________
Ruptura:
Estratégia de crescimento utilizada
A Estratégia de
crescimento adotada consistiu em migrar / libertar a IBM do confinamento da
indústria de computadores, com baixas taxas de crescimento, deixando de
meramente vender e prestar serviços de tecnologia para migrar para o setor de
“Business Consulting”. Esta estratégia
coloca a disposição de seus clientes seu imenso conjunto de recursos
disponíveis internamente, incluindo aí seus programadores, engenheiros e
pesquisadores com o objetivo de refazer, repensar e mesmo operar o business de
seus clientes.
Desta forma a
estratégia da IBM passa a ser atuar acima da “commodity wave”, surfando no
paraíso competitivo.
_____________________________________________________________________________
Ruptura:
Nível de marketing em que ela atua
A IBM atua com um
Marketing voltado a inovação, associando novas necessidades de novos segmentos
a novas soluções, que misturam recursos comuns misturados com inovadoras
tecnologias, resultando em novo produto perfeitamente adaptado a cada
necessidade de mercado.
Foco inicial em seus
clientes atuais, convencendo-os a entregar suas operações a IBM , através da
visualização de resultados inquestionáveis de ganhos financeiros e melhoria de
níveis de serviço. Atua também convencendo o mercado por meio do anúncio de
acordo com grande agencias empresas e agências governamentais, como DUN &
BRADSTREET CORP.
_____________________________________________________________________________
Ruptura:
Estratégia de competição que se evidencia
A Estratégia de competição
que se evidencia é justamente a estratégia para aumentar participação de
mercado, a inovação contínua. Na verdade a IBM combina sua tecnologia e
“managemente smarts” para ajudar clientes a mudarem o modo como eles fazem
negócios (em outras palavras INOVAR).
Isto se dá por meio de
Parcerias entre departamentos de desenvolvimento da IBM e seus clientes (ex:
Boeing e IBM, no qual juntos desenvolveram solução para conectar todos os ramos
dos serviços militares e de inteligência, que permite a troca de informações e
tomada de decisão de batalha enquanto em vôo).
Automação de processos,
como feito para trabalhadores em locais remotos, como plataformas marítimas,
que conseguem efetuar compras de materiais e peças digitalmente, de forma que
não exista a necessidade de papel.
E por fim aplicando
tecnologia para melhorar processos, como a reconstrução do “Eletronic Trading
System” na New York Stock Exchange, que possibilitou a competição em pé de
igualdade entre todos os digital up and comers.
_____________________________________________________________________________
Ruptura:
Aprendizado obtido para os nossos negócios
Este case da IBM é uma
mostra de iniciativa extremamente corajosa de total mudança de core business.
Mudança esta, que teve a concordância dos acionistas, o que demonstra que o
cenário da época e de futuro da IBM não era promissor, visto os resultados financeiros (margens) que
estavam sendo obtidos e o ambiente agressivo de mercado em que a empresa se
encontrava (vários grandes concorrentes:
Dell, Lenovo, HP, etc). Portanto, a sobrevivência da empresa estava em risco
num futuro, talvez não tão distante e alguma iniciativa inovadora seria bem
quista, como foi.
O exemplo da IBM pode
ser empregado em nossos negócios, quando tivermos a percepção e análise de que
os resultados futuros da nossa empresa não sejam promissores, talvez pela
comoditização do produto/serviço oferecido e também pela presença de
concorrentes de baixo custo fixo das operações. Como a IBM, é preciso
identificar qual a nossa principal “expertize”
e buscar utilizar-se da mesma, na implementação de um novo negócio.
Por isso, devemos estar
sempre aberto para novas oportunidades que o mercado nos abre, sendo moldável a
dinâmica do mercado.
Ao passo que o mercado
nos empurra e tenta nos manter posicionado na matriz estratégica como
FOCO/NICHO ou BAIXO CUSTO PADRONIZAÇÃO, ou mesmo INFERNO COMPETITIVO, devemos
sempre buscar formas alternativas de migrar e nos manter no PARAÍSO COMPETITIVO, ainda que tenhamos que nos reinventar constantemente, INOVAR sempre.
Estudo: Observatório Econômico – SINDIFISCAL/MS
Fonte dos Dados: IBM/Relação com investidores e Outros.
Equipe de pesquisa do Observatório Econômico:
Marcos Miranda
Rodrigo da Rocha.
Clauber Aguiar - Diretor